Willem Hop is als directeur MKB bij YoungCapital landelijk verantwoordelijk voor alle teams die MKB-klanten bedienen. YoungCapital helpt deze bedrijven bij het vinden en binden van jong talent. Op basis van werving en selectie leveren zij studenten, starters en young professionals aan deze bedrijven. Daarnaast deelt hij veel kennis over jongeren en werk. Hoe vind je jongeren? Hoe kun je ze vasthouden? Wat beweegt hen precies en wat zijn hun drijfveren?
YoungCapital, voorheen Studentenwerk, is opgericht in 2000 door drie ondernemers. Toen Willem in 2008 begon waren er zo’n 70 medewerkers. Nu zijn dat er 1.100. Het bedrijf groeit dus super hard. Naast Nederland heeft YoungCapital vestigingen in Duitsland en Engeland.
Na mijn studie Personeel en Management (HR) ben ik in 2008 bij Studentenwerk gestart als recruiter. Samen met een collega heb ik een vestiging in Amersfoort opgezet. Ik ben met de organisatie meegegroeid naar een managersrol in Utrecht, regiomanager in de Randstad, naar directeur in het zuiden van het land.
Tijdens Corona hebben we ons bedrijf anders ingericht. Waar ik voorheen verantwoordelijk was voor alle klanten in het zuiden, ben ik nu verantwoordelijk voor al onze teams die MKB-klanten bedienen in heel Nederland. In alle grote steden zijn we vertegenwoordigd, op 23 plekken. En daar ben ik operationeel en commercieel verantwoordelijk voor de teams en voor onze klanten.
Het leuke van dit bedrijf is dat het én commercieel én ook heel menselijk is. Dat is de reden dat ik hier werk. De eigenaren zorgen voor een goede cultuur. Ze zijn visionairs en zien goed waar de behoeftes van de markt liggen. De MKB-tak zie ik een beetje als mijn eigen bedrijf. Ik ben wel ondernemend, maar ondernemer zijn vind ik wel echt iets anders. Iets van scratch af aan beginnen is taai. Dat gaat 24/7 door. Dat heb ik nu natuurlijk ook wel, maar ik vind het toch ook fijn om voor een bedrijf te werken.
Ja, dat klopt. Als directeur MKB heb ik een heel zelfstandige, vrije rol, waarbij ik veel vertrouwen krijg van het bedrijf om het op mijn manier te doen. Ik heb vrij spel, ik krijg de support en ik heb wekelijks contact met de eigenaren. Visionair als zij zijn kunnen ze ook ineens erg op de details zitten. Ze proberen zoveel mogelijk te beginnen en daaruit wordt vanzelf iets succesvol. Het is een vrije zelfstandige rol die ik heb, waarin ik veel erkenning en waardering krijg en waarin ik mezelf kan zijn. Dat samen is heel belangrijk.
We hebben bewust gezocht naar wat nu het succes van ons bedrijf is. Aan de ene kant is dat het onlinegebeuren. Wij zijn in 2000 begonnen toen ook Google begon. Dat ‘spelletje’ kennen wij heel goed en daarin zijn we steeds mee veranderd. Dat zit echt in ons DNA. Wij werkten al zo vanaf het begin, terwijl anderen meer zo zijn geworden.
Aan de andere kant krijgen we van klanten vaak terug: ‘Ik krijg altijd energie als jullie over de vloer komen’. We hebben iemand aangenomen om hier onderzoek naar te doen vanuit een psychologieachtergrond en om dat gevoel concreet te maken, theoretisch onderbouwd. Dat hebben we opgenomen in de waarden en het DNA van YoungCapital.
Het fundament van onze hele HR bestaat uit drie elementen. De piramide van Maslow, de groeimindset en positieve psychologie. We gebruiken onze groeimindset, of beter gezegd entrepeneural mindset: we denken meer als ondernemer. We coachen onze teams op het positieve van de mens. Het glas is halfvol. Focus op waar je goed in bent, en maak dat beter. Wat is je eigen invloed en wat kan je zelf doen? Hoe ga je het oplossen?
De weg is het succes, daar geloof ik in. Juist het maken van fouten is belangrijk om van te leren. Dat is ook wat ondernemen is. Je moet heel veel doen en veel fouten maken, wil je het echt goed leren. Dat is soms wel eens moeilijk, omdat je wilt dat het goed gaat. Maar uiteindelijk door te leren van je fouten ga je op een andere manier denken, waardoor je op je pad komt om succesvol te zijn.
Inderdaad, zo werkt het echt. Ik zie dat als ik naar onze teams kijk. De teams die goed draaien, daar zit een manager op die goed in de wedstrijd zit, die het juiste voorbeeld geeft en erin gelooft.
In onze tak van sport is het altijd een kwestie van vraag en aanbod. Je kunt kijken naar de markt van nu en denken: ‘Oh, het is superkrap, we kunnen de mensen niet vinden’. Of je kunt denken: ‘Oh, er zijn superveel kansen, want de markt is heel krap! We kunnen juist nu veel bieden aan onze klanten. En die mindset is 1:1 te relateren aan of een team succesvol is of niet. Daarin trainen we onze mensen. Jij zelf bent het voorbeeld. Wat jij doet, zo doen jouw mensen het ook. Met welke bril jij kijkt, zo kijkt de rest ook. Zo simpel is het.
Ja, honderd procent. Geen woorden, maar daden.
Zeker, wij hebben veel starters, jonge mensen die net beginnen en geholpen moeten worden om in het bedrijfsleven aan de slag te gaan. Er wordt van hen verwacht dat ze gelijk expert en specialist zijn, en dat zij gesprekken met klanten en met kandidaten kunnen voeren. Zulke gesprekken trainen we goed en we bieden hen veel begeleiding. Onze managers zijn ook jong en hebben superveel drive. Ook hen moet je daarin begeleiden.
Tussen de generaties zijn verschillen. Elke generatie wil van waarde zijn, erkend worden en het goed doen. Dat proberen we ze mee te geven. Dat is best een intensief proces. Uiteindelijk hangt het sterk af van de persoon zelf af. Een bedrijf werkt met ons samen om de mensen die bij hen langskomen. Het werk moet ons gegund worden.
We zijn sterk op ontwikkeling gericht. Ons bedrijf staat zich erop voor een podium te zijn voor jongeren. We geloven heel erg in die cultuur. Als die mindset goed zit, dan kun je de nodige kennis wel leren. Dat is wat we van de daken schreeuwen als propositie. Daar geloof ik heilig in, en in de jongeren. Zij zijn onze core business.
Het belangrijkste is toch wel het voorbeeldgedrag dat je laat zien. Als je wilt dat iedereen naar kantoor komt, moet je dat als manager ook doen. Bij ons is er sprake van een 360-graden rol: iedereen doet alle taken. Als je wilt dat iedereen sales doet, dan doet de recruiter dat, de vestigingsmanager, de regiomanager, en ook ik. In alles het voorbeeld zijn. Als we geloven dat we fouten mogen maken, wind ik er geen doekjes om als ik die zelf maak.
Verder is belangrijk om te beseffen dat cultuur niet vanzelfsprekend is. Dat je de waarden en DNA concreet moet maken. Wat is het gedrag dat bij onze waarden en DNA hoort? Jongeren willen het gewoon goed doen, dus moet je het concreet en klein voor ze maken wat je bedoelt. Dan weet je als manager ook waar je feedback op kunt geven en is het duidelijk voor de ander. Het is een zaak van continu blijven herhalen en mensen in trainen. We hebben bij YoungCapital een goed onboardingsbeleid, waarin ook de eigenaren spreken met nieuwe teamleden en we bewust ingaan op onze waarden.
Zelf gebruik ik LinkedIn om over die onderwerpen te schrijven en het voorbeeld daarin te zijn.
Ja, juist. Uiteindelijk is dat mijn doelgroep. Dan ben ik top of mind van mijn prospects als ze aan jongeren of personeel denken. En zo kan ik mijn bereik vergroten. Ik wil een bepaald segment claimen en voor mij is dat jongeren, leiderschap en het MKB. Daarop wil ik gevonden en gekend worden, als een groot uithangbord voor YoungCapital.
Het is de kunst om de posts heel persoonlijk te houden, anders lezen mensen die niet. Dat bereik je alleen als je je eigen verhaal en praktijkvoorbeelden daarin meeneemt.
Ik geef trainingen aan mijn mensen en aan bedrijven om hen te leren doen wat ik op LinkedIn doe. Dat werkt als een olievlek. Maar ook hier weer, practice what you preach: ik doe zelf mijn sales en ik laat mijn onzekerheden en fouten zien. Dus dat continu doen. Eigenlijk in alles, in alle aspecten. Je moet altijd ‘aan’ staan.
Ook al is de arbeidsmarkt nog zo krap, nog steeds proberen we mensen aan te nemen met vergelijkbare waarden. Daarin zie je echt wel verschillen met andere bedrijven.
Als manager was ik altijd bij mijn team. Ik zag iedereen altijd en ik wist zodoende alles. Nu als directeur stuur ik mijn regiomanagers aan, op afstand. Er zit nu meer gelaagdheid in. Mijn werk nu is minder operationeel, al sta ik nog steeds wel met mijn voeten in de klei. Dat is ook de cultuur van ons bedrijf en het voorbeeld dat ik wil geven. Ik zit nog steeds aan tafel met de recruiter, maar ook met de eigenaren en directeuren van andere bedrijven. Wat overigens helemaal niet zo’n heel groot verschil is. De leukste gesprekken zijn die, als mensen zichzelf niet te serieus nemen.
Het grootste verschil tussen beide rollen is toch wel het op afstand aansturen. Als manager stuurde ik junioren aan. Nu stuur ik regiomanagers aan die senior zijn in hun managersrol. Ik coach hen in hoe zij hun mensen kunnen coachen en hoe hun eigen gedrag doorwerkt op het team. Dat is een andere manier van coachen en begeleiden. In de managersrol moest ik veel meer voordoen. Ik moet nu juist veel meer loslaten en verantwoordelijkheid geven. Dat is wel een groot verschil. Het is nu veel meer klankborden en managers meenemen in wat ik zie wat zij aan het doen zijn.
Een ander verschil is dat ik nu meer hoog over een visie neerzet en daarop stuur. Dat maakt dat de mensen die in mijn team zitten dezelfde waarden moeten hebben, want zij moeten die uitdragen. Als er één iemand in de schakel niet de juiste waarden uitdraagt, dan ga je nat.
De helft van hen was er al. De andere helft is het geworden in de afgelopen drie jaar dat ik verantwoordelijk ben. Ondertussen weten we beter wat het juiste profiel is. We hebben steeds beter door wat de juiste manager is. Toen ik manager was dacht ik eerder: ‘Hij of zij is gewoon leuk en doet het heel goed. Word jij maar teamleider’. Zo werkt het nu dus niet meer.
Manager zijn vraagt om andere kwaliteiten. Als manager moet je continu aanstaan. Je moet je team in het zonnetje zetten, je moet die confrontaties blijven aangaan, continu confronteren op gedrag. Je loopt met elkaar voorop in het succes, continu het juiste voorbeeld geven, continu positief zijn, wel kwetsbaar en tegelijk positief. Het is echt een vak apart.
Daar ben ik in meegegroeid. In het begin deed ik nog senior manager dingen. Nu is dat wel veranderd. Ik denk veel meer hoog over en strategisch over dingen na. Over welke koers we op moeten gaan. We hebben nu bijvoorbeeld een uitdaging over de groei van ons bedrijf. De cultuur is supergoed, we doen voor 90 procent de juiste dingen. Maar we groeien nu niet. Hoe komt dat precies? Ik ben de leider om daarin verandering te brengen. Als we dat lek gevonden hebben, dan kunnen we daar op gaan sturen. Van visie naar strategie en praktisch en dat dan uitrollen en daarin je mensen meekrijgen.
Toen ik manager was kon ik zeggen: ‘Dit gaan we doen en we gaan ervoor’. Nu ben ik ook bezig met het waarom we dit gaan doen en waarom het nodig is. Er zitten heel andere aspecten aan vast. Het is meer langere termijn en daar mensen in meekrijgen. En binnen het bedrijf op je podium staan om soms eisen te stellen aan wat je nodig hebt en je mening geven, zodat je de koers kunt bepalen en impact kunt maken.
Ik heb wel leiderschapstrajecten gevolgd bij verschillende partijen. Die hebben me zeker geholpen. Verder lees ik dingen, die mij helpen, bijvoorbeeld het boek over Disney. Hij geeft mee om vanuit al je ideeën drie pijlers te kiezen en die goed te doen.
Zoals bij zoveel bedrijven, gaat onze business altijd maar door en je staat te weinig stil. Mij helpt het in gesprekken met eigenaren en bedrijven, en ook zoals in dit gesprek, om dan even stil te staan bij waar ik nu sta en waar ik zelf tegenaan loop. Om te reflecteren en om vervolgens de connectie te maken en te sparren. Zo neem ik weer dingen mee. Zulke gesprekken helpen mij het meest.
Ik gebruik Jezus wel als voorbeeld, juist in de combinatie van hard op de inhoud en zacht op de relatie. En juist het verbinden en mensen de kans geven. Dat inspireert mij in zijn vorm van leiderschap. Echt dienend leiderschap. Ik vind Nelson Mandela ook heel erg inspirerend. Wat hij voor zijn volk heeft gedaan. Maar verder niet echt voorbeelden, maar meer invloeden van.
Mensen werken voor mensen, mijn team werkt voor mij en die mensen werken weer voor andere mensen. Erkenning en waardering zijn het meest belangrijke in werk. Of mensen je wel of niet volgen hangt af van eerlijkheid en transparantie, dat is heel belangrijk. Dat probeer ik altijd scherp voor ogen te houden.
Het moet wel echt komen vanuit wie je bent. Zoveel mogelijk vanuit je eigen kracht. En dat proberen we binnen ons bedrijf te stimuleren bij mensen. Toen ik net was afgestudeerd wist ik nog niet wie ik was en waar ik voor stond. Dat geldt ook voor onze mensen. Dan ben je nog heel onzeker. In dat proces probeer je mensen te begeleiden. Uiteindelijk durf je pas echt dat advies te geven of dat gesprek te voeren als je meer vertrouwen hebt in jezelf op dat vlak. Daar durf je dan ook in naar voren te stappen. Ik had vroeger niet gedacht dat ik dat nu zou doen. Dat komt omdat je gaandeweg bevestiging krijgt. Uiteindelijk wordt het wel minder dat je bevestiging vanuit je externe omgeving nodig hebt en krijgt je het meer vanuit jezelf.
In ons bedrijf gebruiken wij veel challenges, competities en rankings. Onze cultuur en de bonusstructuur hebben we erg op teamniveau ingericht. We proberen juist het persoonlijke en het team zo te verbinden. Ik ben wel benieuwd als je het hebt over teams en prestaties wat de theorie zegt over wat daar het beste in werkt.
Enerzijds geloof ik wel in de competitie, zolang het geen ellebogenwerk wordt. Dat zie je namelijk bij veel bedrijven gebeuren als er veel individuele bonussen bestaan. Dan ontstaat een andere cultuur. Bij ons bedrijf is dat echt samen en zit sport erg verweven in ons DNA. De eigenaren doen veel aan sport en we zoeken bewust partners op het gebied van sport. Die competitie-elementen zitten er erg in. Vanuit de theorie ben ik op zoek naar wat de waarheid nu is en hoe dat werkt.
Vier jaar geleden zat ik in mijn eigen leiderschapstraject bij een trainingsbureau. Ik merkte dat ik mezelf erg vergeleek met anderen, in plaats van mezelf te verbeteren. Precies wat jij eigenlijk zegt. Ik redeneerde dat als ik betere resultaten haalde dan anderen, dan deed ik het goed. Terwijl dat niet per se betekent dat je het maximale uit jezelf haalt. Door jezelf met jezelf te vergelijken, kun je veel meer verbindend zijn met anderen. Je zegt eigenlijk: je hebt je resultaatdoelen, taakdoelen en procesdoelen.
Wij hebben het nu zo ingesteld dat je als team bonussen kunt halen per maand en kwartaal enzovoort, als je je marge haalt. Bij het individueel functioneren en coaching sturen we ook op andere factoren periodiek. Daarin kijken we zowel naar de harde kant (feiten) en naar de zachte kant (cultuur en ontwikkeling), die beiden voor vijftig procent meegenomen worden in je functioneren.
Dat is wel het idee. Ik geloof erin dat als het team goed is en de juiste cultuur, waarden en drive heeft dat dan de resultaten vanzelf komen. Daar zit de groei en ontwikkeling van het team. Ik vraag mij wel af wat onze taakdoelen kunnen zijn, los van omzetdoelen. Bijvoorbeeld een recruiter die twee plaatsingen moet hebben in de week. Dat is een resultaatdoel.
Grappig, daar zijn we nu juist mee bezig. We zijn een bedrijf, dat erg gericht is op de omzet en we zijn een urenbedrijf. Dat meten we allemaal en daar komt dan een marge uitrollen en je winst. Maar uiteindelijk is dat resultaat een gevolg van alles wat je hebt gedaan. Waar je nu op stuurt is eigenlijk het verleden. Je wilt veel meer sturen op taken in het heden. Daar zitten we nu echt middenin.
Een taakdoel is dan bijvoorbeeld ‘je doet drie bedrijfsbezoeken en zoveel sollicitatiegesprekken per week en sollicitanten die hebben gebeld, bel je binnen vier uur terug’. Je pelt als het ware af wat je moet doen om mensen te plaatsen bij een bedrijf. Het resultaat is een gevolg.
Wij zijn nu bezig om beter te begrijpen wat we precies nodig hebben om succesvol te zijn. Dat zijn we nu aan het afpellen. Nu weten we bijvoorbeeld wel hoeveel plaatsingen je moet realiseren om je omzetdoelen te halen. Eigenlijk wil je doorkijken naar hoeveel mensen je moet bellen en hoeveel sollicitatiegesprekken nodig zijn om tot die plaatsingen te komen.
Hoe gebruikt men dit in de sport?
Herkenbaar. Wij willen graag vanuit de data snappen wat nodig is om het beoogde resultaat te halen. Hoeveel sollicitatiegesprekken moet je gedaan hebben om tot dat doel te komen? Want dan kun je nog bijsturen en kun je zien of je wel of niet op koers ligt. Daar zitten wij nu middenin.
Maak de waarden en het DNA van je bedrijf concreet en heel klein. Ga niet denken vanuit aannames van hoe mensen moeten werken of presteren of wat voor gedrag ze moeten laten zien. Maak wat en hoe je het wilt bespreekbaar. Spreek duidelijk je verwachtingen uit en help mensen om het ook voor zichzelf concreet en klein te maken.
En wat ik ook tegen bedrijven zeg: denk niet dat de jongeren er al zijn. De huidige generatie is echt opgegroeid met het idee dat ze alles kunnen opzoeken, maar ze weten het niet altijd. En soms durven ze het niet te vragen. Zorg dus voor een omgeving waar het open en veilig is om die zaken wel te kunnen bespreken.